Cogitations2

L’idéologie de la performance qui sévit encore trop de nos jours s’appuie le plus souvent sur une culture du dépassement de soi. Il faut « se défoncer », aller au-delà de ses limites, s’investir à deux cents pour cent, si l’on veut s’accomplir totalement et surtout si l’on ne veut pas rester sur le bord de la route. Ceux qui professent un tel ethos, une telle manière d’envisager la vie et l’action, ne se rendent apparemment pas compte de la violence qu’il contient. Cette manière de manager et de motiver les autres est certainement à l’origine de nombreux stress, burn-out et autres formes de souffrance au travail.

Au-delà de l’absurdité logique qu’elle contient, cette aberration sémantique oblige à vivre en permanence dans l’insatisfaction de soi, dans l’insuffisance et l’inaccomplissement. En fait, il faudrait pour s’accomplir avoir le sentiment d’être inaccompli et vivre dans la frustration permanente, conscient qu’on pourrait toujours en faire plus et qu’on en a jamais fait assez. Or, par définition, on ne peut pas faire plus qu’on ne peut. J’irai même jusqu’à dire qu’on ne peut pas faire plus que ce que l’on fait et que mon état présent est toujours l’expression d’un certain état de ma puissance d’agir à un moment T de mon existence.

Prenons l’exemple de la paresse. On stigmatise toujours le paresseux en l’accusant de manquer de volonté, tout en lui reprochant d’ailleurs d’avoir la volonté de ne rien faire. Mais qu’est-ce que la paresse, sinon une impuissance ? Le paresseux n’est pas toujours, voire rarement, satisfait de sa paresse. Il peut s’en donner l’air, mais en réalité, il est habité d’une profonde tristesse, celle de ne pas avoir le désir et la force nécessaire pour agir et ressentir la joie qui s’exprime dans toute action. Certes, il manque en un certain sens de volonté, mais il voudrait bien l’avoir cette volonté, car pour vouloir, il faut vouloir vouloir, il faut plus exactement désirer vouloir. Or, le désir, ça ne se décrète pas et il ne suffit pas de dire aux gens de se dépasser pour que naisse en eux ce désir. Le désir est le plus souvent le produit d’un concours complexe d’une multiplicité de facteurs en interaction. Aussi, si l’on veut aider les autres à progresser et à progresser dans la joie, ce qui importe avant tout, c’est de créer les conditions d’émergence et de croissance du désir.

Cependant, nous rétorquera-t-on, si je ne peux jamais faire plus que ce que je peux, et même plus exactement, si je ne peux jamais faire plus que ce que je fais, comment pouvons-nous progresser ? Comment faire pour que le paresseux ne le soit plus ? Comment donner le désir de faire mieux ? Inciter au « dépassement de soi » peut être efficace parfois, mais le plus souvent, cette manière de procéder est génératrice d’un stress contre-productif et peut entretenir un bon nombre de passions tristes, car la personne soumise à une telle injonction risque fort de rester enfermée dans la frustration et un sentiment d’échec permanent. La question n’est pas de savoir comment demander aux gens de faire plus qu’ils ne peuvent maintenant, mais de se demander comment faire pour qu’il puisse faire plus ensuite que ce qu’ils peuvent maintenant. Aussi, plutôt que de leur demander l’impossible, il est important de faire le nécessaire pour bien connaître les personnes afin de détecter leurs goûts et leurs aptitudes de manière à créer les conditions de leur développement et de leur épanouissement.

La source de la puissance d’agir n’est pas uniquement chez l’individu, elle est aussi dans son environnement et dans les liens qu’il entretient avec lui. Il faut donc, pour motiver les personnes et leur offrir la possibilité de progresser, cultiver leurs aptitudes en travaillant la dimension relationnelle de l’existence humaine. C’est principalement par l’échange et le dialogue que l’on peut créer les conditions d’un réel progrès. C’est en développant une pédagogie de la joie fondée sur le souci de cultiver le désir d’apprendre et de découvrir ses propres ressources et celles de son entourage sans lequel aucun progrès n’est possible que l’on peut aider l’autre à prendre conscience de ses limites et à les repousser. Mais ce n’est certainement pas par un volontarisme forcené fondé sur une idéologie de la performance et de la compétition qui risque fort d’être contre-productive que l’on y parvient au mieux.

Éric Delassus

La lecture de Toxic Management, le livre de Thibaud Brière dans lequel sont dénoncées les dérives de l’entreprise libérée, m’a immédiatement fait penser à une remarque qui m’avait été faite par des étudiants d’une école de management pour laquelle j’avais effectué une intervention. Enthousiasmés par des stages effectués dans ce type d’entreprise, ces étudiants, animés des meilleures intentions dont l’enfer est souvent pavé, me dirent : « C’est formidable, dans ces entreprises, la direction a décidé qu’il n’y aurait plus de hiérarchie ! ». Inutile de préciser que je « tiquais » quelque peu face à la contradiction flagrante que contenait un tel jugement. Mais ce qui m’étonna surtout, c’est que ces étudiants, qui étaient loin d’être totalement idiots, ne l’avaient pas décelée. Elle était là, évidente comme le nez au milieu de la figure, mais ils avaient été à ce point séduits pas le discours managérial qui leur avait été servi qu’ils ne la voyaient pas. C’est là que j’ai pu juger de la puissance de ce discours, puissance de séduction et de persuasion qui parvient à annihiler tout bons sens et tout esprit critique. Ce sont ces processus insidieux d’aliénation que décrit et décortique Thibaud Brière dans son livre qui nous emmène dans un univers situé entre 1984 et Le meilleur des mondes, on y découvre une forme d’entreprise totalement totalitaire bien éloignée des principes libéraux dont se réclament le plus souvent les défenseurs de la liberté d’entreprendre.

Dans cet univers se parle une novlangue par laquelle toute chose semble être désignée par son contraire. Ainsi, l’autonomie devient la capacité d’obéir spontanément sans réfléchir, la transparence justifie l’intrusion des dirigeants dans l’intimité même de tout collaborateur ou subordonné, le manager y devient celui qui doit sonder les cœurs et les reins des managés tout en étant lui-même soumis à un contrôle idéologique permanent de la part de la direction qui catégorise ses cadres en stigmatisant ceux qui, même s’ils appliquent scrupuleusement les directives qui leur sont données, sont soupçonnés de ne pas suffisamment croire en la « philosophie » de l’entreprise et de jouer un double jeu. On se croirait revenu au pire moment du stalinisme, ce qui est pour le moins curieux de la part d’entreprises parfaitement implantées dans l’univers capitaliste. La notion de totalitarisme me paraît tout à fait en adéquation avec une telle forme de gestion. L’entreprise y joue le même rôle que le parti unique auquel il faut tout sacrifier. La distinction entre vie privée et vie publique s’y trouve annihilée et même les principes du droit dont l’État est le garant y sont considérés comme secondaires relativement aux intérêts de la « boite » pour laquelle il faut « se donner à fond ».

Telle qu’elle nous est ici présentée, l’entreprise ressemble à une secte dont les dirigeants seraient les gourous et les salariés des membres lobotomisés. Il faut dire qu’ils n’ont pas trop intérêt à remettre en question l’idéologie dominante de l’entreprise, sinon ils risquent fort d’être accusés de manque d’indépendance et d’incapacité à se remettre eux-mêmes en question. On voit là toute la perversité d’un tel système qui fait de la remise en question, non plus l’instrument d’un véritable esprit critique et d’une pensée libre et indépendante, mais celui de la pus totale soumission puisque celle-ci repose sur le pseudo-consentement de celui qui subit. L’autorité peut donc s’y dispenser d’une structure verticale et lui préférer l’horizontalité, elle n’a plus besoin d’être exercée d’en haut puisqu’elle est présente dans les têtes de ceux qui y sont soumis.

C’est ainsi que fonctionne Gadama inc, l’entreprise que nous décrit ici Thibaud Brière, entreprise qui, malgré un nom fictif, n’est en rien une pure fiction. En effet, ce livre est le compte-rendu d’une expérience vécue par l’auteur qui, après avoir été embauché en tant que « philosophe d’entreprise » pour théoriser les méthodes managériales d’une société comparable, a pris conscience du caractère destructeur et déshumanisant d’un tel fonctionnement et n’a trouvé d’autres solutions pour sortir du piège dans lequel il était tombé que de se muer en lanceur d’alerte.

Il faut donc lire impérativement ce livre qui est probablement le meilleur antidote contre des idéologies managériales en apparence séduisantes, mais en réalité pire que les méthodes ouvertement autoritaires qui, si elles ne sont pas pour autant à recommander, ont au moins le mérite de la clarté.

Éric Delassus

Depuis le confinement, les entreprises ont dû adapter leurs façons de travailler. Pour certaines, il a fallu parier sur le télétravail. Ce dernier a permis aux salariés de jouir d’une plus grande autonomie mais, relève le philosophe et chercheur Eric Delassus, cette tendance est aussi à “double tranchant”. Elle peut induire une perte de repères et, par conséquent, pousser les salariés à s’investir excessivement dans leur travail.

Ce constat illustre bien les bénéfices et risques qui peuvent découler d’un management prenant en considération la vulnérabilité. “Il ne faut pas voir la notion de vulnérabilité en général, et dans le management en particulier, comme une faiblesse ou une fragilité mais plutôt comme une idée de dépendance”, explique Eric Delassus. “Cette notion s’inspire des éthiques du ​care​, venues des États-Unis. Ce terme, intraduisible en français, renvoie à quelque chose qui va bien au-delà du soin. Les éthiques du care remettent en question l’idée de la perception que l’être humain est un individu autonome”. Dans le monde du travail, on les appelle ​self-made man ou ​self-made woman, ces gens dont on prétend qu’ils se sont faits et ont réussi tout seul.

La dépendance à autrui : une force insoupçonnée

Mais selon Eric Delassus, dans la vie comme au travail, “nous sommes tous et toutes dépendantes les uns des autres”. Être vulnérable, c’est s’opposer à ce mythe de la ​self-made personne​ et reconnaître sa dépendance aux autres pour la voir comme “une force et une capacité à enrichir les liens qu’on entretient avec les autres et leur permettre d’être créatifs et innovants. La prise en compte de la vulnérabilité est une source d’enrichissement humain”, souligne le philosophe.

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Les managers ont-ils besoin des philosophes et, si c’est le cas, que peuvent-ils leur apporter ?
Certainement pas de leur apprendre leur métier. Ce serait de la part du philosophe faire preuve d’une incommensurable outrecuidance que de vouloir donner des leçons de management, alors qu’il n’a peut-être lui-même jamais eu à accomplir des tâches de cet ordre. En revanche, si le philosophe n’est pas là pour donner des leçons de management, il peut aider le manager à interroger et à penser sa pratique en lui donnant les outils intellectuels pour le faire.
Le matériau que travaille le philosophe, ce sont les concepts. Son travail consiste à les analyser et à en élucider le sens, voire à les créer pour tenter de penser ce qui ne l’a encore jamais été. Aussi, dans le cadre d’un dialogue entre philosophes et managers peut s’élaborer un travail d’analyse conceptuelle permettant de préciser le sens de la pratique managériale et des concepts qu’elle met en œuvre. Que signifie, par exemple, le management par la bienveillance ? Que faut-il mettre derrière ces termes pour ne pas tomber dans la démagogie ou le laxisme ? Peut-on concevoir le management des personnels autrement que comme un pur travail de gestion des ressources humaines ? Un management éthique est-il possible ? Ce sont des questions de cet ordre que tente de traiter ce livre qui rassemble de nombreux articles ou conférences rédigés par l’auteur au cours des dix dernières années.

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…c’est une œuvre qui n’est pas aisée que de déterminer avec précision à l’avance, comment, contre qui, pour quels motifs, pour combien de temps, il convient de se mettre en colère ; car tantôt nous devons louer ceux qui restent en deçà et s’abstiennent, et nous disons qu’ils sont pleins de douceur ; tantôt nous ne louons pas moins ceux qui s’emportent, et nous leur trouvons une mâle fermeté. (Aristote, Éthique à Nicomaque).

Un adage prétend que la colère est mauvaise conseillère. Cela est souvent vrai.

La colère, généralement, obscurcit notre jugement. Elle appartient à cette catégorie d’affect que la philosophie classique désigne par le terme de passion. Comme son nom l’indique, une passion nous rend passifs, elle est tout le contraire de l’action. Lorsque nous sommes sous l’emprise d’une passion, nous subissons les effets de facteurs extérieurs sur notre manière de percevoir le monde et nous perdons toute forme de lucidité. Nous n’interprétons plus les événements que nous vivons qu’au travers du prisme de cette passion. Ainsi en va-t-il de la colère. La colère est une variante de la haine, ce sentiment que nous ressentons envers les choses que nous percevons comme nous étant nuisibles. Lorsqu’elle s’empare de nous, nous sommes animés par le violent désir de détruire ces choses, de les anéantir pour mettre fin au mal qu’elles nous causent.

Ainsi, sous l’emprise de la colère, nous sommes incapables de faire preuve d’indulgence, nous sommes dans l’impossibilité d’analyser une situation avec lucidité. Nous ne sommes animés que par l’envie irrépressible d’écraser ce qui nous dérange, ce qui nous fait souffrir, ce qui nuit à la réalisation de nos projets. Parfois, cette nuisance est réelle, mais parfois aussi, elle n’est que le fruit de notre imagination et résulte avant tout d’une erreur de jugement. Nous pouvons, par exemple, voir un ennemi dans l’ami qui veut nous éviter de nous fourvoyer et nous met face à nos erreurs. Nous croyons qu’il s’interpose comme un obstacle entre nos intentions et leur aboutissement, alors qu’en réalité, il ne fait que nous mettre en garde contre un éventuel échec. Il est donc toujours préférable d’attendre que la colère soit apaisée avant de prendre une décision.

Est-ce à dire que, pour autant, il ne faille jamais se mettre en colère ? Est-il toujours judicieux de rester impassible face aux événements et principalement face aux comportements qui peuvent porter atteinte à la dignité humaine ? Doit-on rester indifférent aux insultes et aux humiliations sans répliquer, sans manifester avec véhémence son indignation ?

C’est ici qu’il faut distinguer « colère chaude » et « colère froide ». La colère, telle que nous venons de la décrire, la colère qui s’empare de nous et que nous ne parvenons pas à modérer, s’apparente à ce que l’on peut qualifier de colère chaude. Elle se déclenche comme un embrasement soudain attisé par le vent de la haine et que nul ne parvient à éteindre. Il n’y a alors pas d’autres solutions que d’attendre la fin de la tempête. En revanche, la colère froide concerne la colère maîtrisée, une colère qui sait se modérer et se tenir dans des limites du raisonnable, mais qui sait aussi laisser son empreinte dans l’esprit de ceux contre qui elle se déclenche. Son but n’est pas de détruire ce qu’elle vise. Elle ne s’adresse pas tant aux personnes qu’à leur manière d’être, elle se déclenche plus contre des comportements que contre des individus. En ce sens, elle peut souvent être qualifiée de colère juste. Cette colère ne s’empare pas de celui qui la ressent, il en est l’auteur. Il convient d’ailleurs, sur ce point précis, d’opérer une nouvelle distinction. Il ne faut pas confondre « être sous l’emprise de la colère » et « se mettre en colère », dans le premier cas la colère est une pure passion, dans le second elle contient des éléments actifs qui en font un affect salutaire. La colère froide est une colère réfléchie. On pourrait voir dans cette expression un oxymore, mais il n’en est rien. La colère froide n’est pas une colère feinte, elle est bien réelle et relève d’une certaine capacité d’autoaffection de l’être humain, d’une aptitude à produire en soi certains affects tout en les maîtrisant à la manière dont un cocher retient son attelage, le laissant galoper sans qu’il s’emballe. La colère froide peut être comparée à un cheval fougueux qu’un cocher habile maintient dans les limites du sentier qu’il emprunte.

Elle relève de ce qu’Aristote appelle le juste-milieu, cette médiété qui n’a rien à voir avec de la tiédeur, mais qui désigne la juste mesure entre l’excès et le défaut.

Ainsi, face à l’insulte ou l’humiliation, la passivité peut relever de la lâcheté ou d’une absence de respect de soi, mais la colère violente et incontrôlée ne peut être que le fait d’une brute, d’une personne irréfléchie et irascible. En revanche, la colère froide, celle qui a pour but d’exprimer l’indignation et de souligner la bassesse de celui envers qui elle est destinée, est plutôt un signe de courage, une manifestation de l’estime que l’on se porte à soi-même en tant qu’être humain. Elle se manifeste donc au nom de l’humanité qui est en chacun de nous.

Mais comme le précise Aristote dans Éthique à Nicomaque, il faut savoir se mettre en colère au moment qui convient -le kairos, le moment opportun –  et durant le temps qui convient, afin, comme on dit, de « marquer le coup », de montrer à celui qui nous agresse que l’on n’est pas disposé à se laisser faire, mais que l’on est également capable d’indulgence, si ce dernier revient à de meilleurs sentiments.

Cette colère est celle d’un homme sage. La sagesse dont il est ici question n’est pas la sophia des Grecs qui désigne la science qui concerne la connaissance du général, mais le phronesis, terme qui, selon les traductions, peut désigner la prudence ou la sagacité. Il s’agit d’une certaine capacité de l’esprit à appréhender le singulier, c’est-à-dire ce qui n’a pas son pareil, ce qui ne se produit qu’une fois, ce à propos de quoi on ne peut établir de règle générale. C’est pourquoi, il importe de distinguer le singulier du particulier. Dans un ensemble, tous les éléments sont particuliers, mais ils ne sont pas nécessairement singuliers, car ils peuvent être tous identiques. En revanche, dans un groupe humain, tous les individus qui le composent sont des personnes singulières, c’est-à-dire ayant chacune une identité propre. Dans un tel groupe, aucun individu ne peut être substitué à un autre, chacun d’eux est, dans une certaine mesure, irremplaçable.

Ainsi en va-t-il des relations humaines. Elles concernent toujours des individus singuliers entre lesquels s’établissent des relations singulières. Il faut donc savoir appréhender ces singularités pour adopter face à elles l’attitude, elle-même singulière, qui convient.

Il est donc parfois bon de se mettre en colère, d’une colère froide et réfléchie, mais non-feinte. D’une colère qui permet « de remettre les choses à leur place », de montrer que l’on ne capitule pas devant la violence des gestes ou des mots, d’une colère mesurée par laquelle on manifeste sa dignité d’être humain.

Éric Delassus

Mon interview dans Management Magazine

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Dans l’un de ses romans intitulé Chien blanc, Romain Gary caractérise la connerie d’une manière tout à fait originale, pour ne pas dire géniale. Pour ceux qui ne l’auraient pas lu, ce roman, en grande partie autobiographique se déroule aux États-Unis, plus exactement à Beverly Hills, en 1968, alors que Romain Gary a rejoint sa femme, l’actrice Jean Seberg qui y tourne un film et y soutient également activement la lutte des noirs pour conquérir leurs droits. Romain Gary, quant à lui, adopte plutôt la position du spectateur au regard désabusé, parfois agacé par la bonne conscience de certains blancs soutenant la cause noire, tout en continuant de vivre confortablement leur vie de blancs privilégiés. Ceux-là, Gary les qualifie en anglais américain de « phony californien », terme qu’il traduit en français par « faisan », autrement dit escroc, désignant ainsi, je cite, « ces progressistes indignés par notre société de consommation qui vous empruntent de l’argent pour faire de la spéculation immobilière ». Ce qui nous donne déjà un bel exemple d’une des formes que peut prendre la connerie en ce monde. Mais ce qui nous intéresse ici, c’est la manière dont Gary la présente à propos du racisme dont elle est une des manifestations les plus déplorables et les plus inhumaines. Et si Gary adopte cette posture de spectateur désabusé face aux efforts de son épouse pour soutenir la cause noire, c’est qu’il désespère de voir un jour le racisme disparaître. Voici d’ailleurs ce qu’il écrit à ce sujet :

Je suis en train de me dire que le problème noir aux États-Unis pose une question qui le rend pratiquement insoluble : celui de la Bêtise. Il a ses racines dans les profondeurs de la plus grande puissance spirituelle de tous les temps, qui est la Connerie.

Je dois avouer que cette qualification de la connerie comme « plus grande puissance spirituelle de tous les temps » m’est toujours apparue comme l’une des expressions les plus grandioses et les plus géniales du talent littéraire de Romain Gary, même si comme nous le verrons ensuite, je me permettrai de la remettre quelque peu en question. Mais je n’anticiperai pas plus pour ménager le suspens.

Ce qui est intéressant dans cette citation, c’est la qualification de la connerie comme puissance et comme puissance apparemment invulnérable qui, à l’instar de la chouette de Minerve qui symbolise la sagesse, renaît toujours de ses cendres. La connerie serait un peu l’image inversée de cette sagesse, mais tout aussi puissante. Par conséquent, la question se pose de savoir d’où vient cette puissance, car c’est là le cœur du problème de la connerie : comment se fait-il qu’il soit si difficile d’en venir à bout, car il semblerait que même vaincue, elle dispose des ressources nécessaires pour repartir de plus belle, comme si la défaite la nourrissait et lui donner encore plus de force.

Que la connerie soit puissante, personne n’en doute, à moins d’être soi-même victime inconsciente de cette puissance. Car cette puissance, c’est en soi-même qu’on la rencontre le plus souvent, même si on est suffisamment sous son emprise pour faire preuve de la plus complète mauvaise foi et refuser de le voir. Cela dit, il faut se rassurer, la connerie est aussi très présente chez les autres et nous permet fort heureusement de faire notre ce mot de Talleyrand « quand je me contemple, je me désole, mais quand je me compare, je me console ». Cette puissance de la connerie, c’est, par exemple, celle du petit chef qui empêchera ses subordonnés de prendre des initiatives de peur de voir s’affaiblir ce qu’il croit être son autorité, c’est celle de la bureaucratie qui nous demande régulièrement de lui fournir des renseignements dont elle dispose depuis des années. C’est celle des gens trop certains d’eux-mêmes et qui n’écoutent jamais les autres, celle de ceux qui sont incapables de se remettre en question et s’imaginent tellement qu’ils sont quelqu’un qu’ils en arrivent à se prendre pour quelque chose parce que leur esprit de sérieux les transforme en ces « gros plein d’être » dont parle Jean-Paul Sartre pour désigner ceux qui ont tellement peur d’être libre qu’ils s’enferment dans une identité dont ils sont incapables de sortir. Et l’on pourrait encore trouver une multitude d’exemples de cette puissance dévastatrice, comme ces hommes politiques ou ces célébrités que finissent par tellement s’identifier aux personnages qu’ils se sont créés ou auquel ils voudraient ressembler, qu’ils en deviennent, pour reprendre une formule empruntée à Nietzsche, « les singes de leur idéal ». On le voit bien, la connerie est protéiforme et c’est certainement cela qui fait sa force. Il convient donc de s’interroger sur l’origine d’une telle force, d’où vient-elle et comment s’y opposer ?

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L’autorité n’a pas toujours bonne presse de nos jours. C’est qu’elle est souvent confondue avec l’autoritarisme. Or, si l’on y regarde de près, il n’y a rien de plus éloigné de l’autorité que l’autoritarisme. On peut même aller jusqu’à affirmer qu’ils sont l’opposé l’un de l’autre. L’autoritarisme, c’est l’autorité dévoyée, l’autorité corrompue, l’autorité renversée en son contraire.

Celui qui fait preuve d’autoritarisme exerce un pouvoir qui est pour lui source d’une jouissance perverse, il prend un malin plaisir à soumettre ceux qu’il imagine être plus faibles que lui parce qu’ils occupent une position institutionnelle inférieure à la sienne. Aussi, essentialise-t-il cette position pour maintenir en situation de faiblesse ceux qu’il peut tyranniser. Son pouvoir est donc toujours restrictif, répressif, directif. L’autoritariste ordonne, interdit ou sanctionne. Quasiment jamais, à proprement parler, il n’autorise. Pourtant, n’est-ce pas cela la nature même de l’autorité ? Le pouvoir d’autoriser, de permettre, d’ouvrir le champ des possibles à ceux que l’on doit diriger. Diriger ne signifie plus alors uniquement commander, mais aussi et surtout orienter, accompagner, aider. Alors que l’autoritarisme est toujours négatif, l’autorité est quant à elle essentiellement positive. Elle n’est pas là pour nier, mais pour affirmer, pour affirmer la liberté de ceux sur qui elle s’exerce et non pour la limiter. Car autoriser, n’est-ce pas finalement faire en sorte que l’autre deviennent l’auteur des actions qu’il effectue et des démarches qu’il entreprend ? C’est pourquoi là où l’autoritarisme impose, l’autorité permet, là où l’autoritarisme contraint, l’autorité libère. Alors que la première attitude ne peut susciter que la crainte, la seconde inspire le respect, c’est-à-dire la reconnaissance de la valeur morale de celui qui fait autorité. Celui-là, n’exerce pas le pouvoir pour diminuer la puissance de l’autre, bien au contraire, il fait tout pour l’augmenter, pour aider celui dont il a la responsabilité à développer ses aptitudes.

L’image qui est probablement la plus évocatrice du rapport d’autorité est celle de la relation entre le maître et son élève. On n’emploie plus guère aujourd’hui ces beaux mots de maître et d’élève, car on confond généralement le couple maître / élève et le couple maître/esclave, oubliant que le terme maître n’a pas le même sens dans les deux expressions et que par conséquent les seconds termes de la relation ne peuvent être assimilés. En effet, dans la relation maître/esclave, le maître est le dominus, celui qui domine, celui qui soumet et qui maintient l’autre dans la servitude. En revanche, dans la relation maître/élève, le maître est le magister, celui qui aide l’autre à s’élever – comme l’indique, mais on a oublié de l’entendre, le terme d’élève. Le maître est donc ici celui qui fait preuve d’autorité pour aider l’autre à prendre de la hauteur, à viser l’excellence, non pour dépasser et écraser l’autre, mais pour toujours faire mieux afin de mieux servir ses semblables. Si l’esclave est au service de son maître dans le rapport de servitude, dans la relation pédagogique, c’est le maître qui est au service de son élève, ce qui l’oblige à être d’une extrême exigence envers celui dont il forme l’esprit.

Il ne faut donc pas avoir peur de faire preuve d’autorité lorsque l’on exerce des fonctions qui le nécessite. Le professeur ou le manager ne deviennent pas des tyrans parce qu’ils font usage de l’autorité qui est consubstantielle à leurs fonctions. La faute serait au contraire de ne pas en user pour inciter l’autre à faire croître ses aptitudes, de ne pas l’exercer pour l’aider à s’épanouir.

Mais pour cela, il faut faire un bon usage de l’autorité dont on est dépositaire, et avoir toujours conscience qu’elle n’est pas un privilège dont on peut user pour servir ses propres intérêts et en tirer une jouissance égoïste. L’autorité est d’abord une responsabilité qu’il faut assumer et nous devons en répondre vis-à-vis d’autrui au service de qui nous l’exerçons.

Le documentaire qui a été diffusé ce dimanche soir (22/04/2018) sur la chaîne parlementaire devrait inciter tous les responsables économiques à réfléchir sur l’image de l’entreprise qui est donnée par de telles pratiques de recrutement qui laisse fortement présager des méthodes de management qui doivent être mises en œuvre dans certaines organisations. En effet, il semblerait que, comme le fait d’ailleurs remarquer l’un des recruteurs à la fin du film, si ces techniques de recrutement utilisées peuvent paraître violentes, elles ne constituent finalement pour le salarié qu’une mise en bouche, une préparation à ce qui l’attend, puisque le monde de l’entreprise y est présenté comme impitoyable, comme celui du retour à l’état de nature tel que le décrit Hobbes, autrement dit un univers où régnerait un état de guerre de tous contre tous dans lequel l’homme ne serait qu’un loup pour l’homme.

Les méthodes de recrutement présentées dans ce documentaire ne peuvent apparaître, à qui est en mesure de faire preuve d’un minimum d’humanité et /ou tout simplement de bon-sens, comme particulièrement perverses et humiliantes, tant pour les postulants qui espèrent sortir du chômage et trouver un emploi que pour les recruteurs qui semblent n’avoir aucune conscience de la violence de leur comportement et de la désolation éthique dans laquelle ils se sont enfermés.

Autrement dit, dans cette affaire, il est plus pertinent d’imputer la cause de l’inhumanité de ce qui est à l’œuvre à un système qu’aux individus qui en sont le produit et qui fonctionnent d’une manière qui apparaît comme totalement irresponsable. On pourrait y voir ici une manifestation de cette banalité du mal dénoncée par Hannah Arendt et qui peut conduire des hommes ordinaires à en détruire d’autres sans même s’interroger sur la portée de leurs actes, comme si ce qu’il faisait était sinon normal ou juste, en tout cas inévitable.

L’une de raison de cette dérive réside dans une certaine tendance à faire du fait un droit et à considérer que ce qui est est nécessairement ce qui doit être et qu’au nom d’une prétendue efficacité – qui reste d’ailleurs à démontrer – il est permis de tout se permettre dans le traitement des êtres humains sans s’inquiéter des humiliations qu’on leur fait subir ou des traumatismes psychologiques qui leur sont imposés. Puisque le monde de l’entreprise est impitoyable, n’ayons pas de scrupules, n’essayons pas de le faire évoluer. Soumettons-nous au principe de ce que nous croyons être la seule réalité possible et ne nous posons pas trop de question.

En regardant ce documentaire, on est conduit à être spectateur d’une situation hallucinante dans laquelle il est demandé à chaque postulant de montrer qu’il possède les compétences d’un bon vendeur en vantant les qualités d’un autre postulant qui est aussi l’un de ses concurrents. Une épreuve qui rendrait fou plus d’un, puisqu’elle relève en un sens de l’injonction paradoxale. Si finalement, je réussis trop bien à mettre en évidence les qualités de l’autre, je risque fort de « me tirer  une balle dans le pied » et si j’échoue, il va de soi que je serai rapidement mis sur la touche. Bref, on comprend vite en regardant les scènes concernant cette épreuve que le but n’est pas tant de juger des compétences des postulants que de mesure leur degré de servilité. Le vocabulaire employé par les recruteurs à certains moments ne laisse d’ailleurs planer aucun doute, puisqu’il est question de formater le candidat quand il sera embauché et donc de juger s’il sera suffisamment malléable pour occuper le poste qui lui est proposé.

Ce qui est contestable dans ces méthodes, ce n’est pas de mettre les personnes en concurrence que la manière dont cette mise en concurrence s’effectue.

Les candidats ne sont pas reçus un par un afin d’examiner leurs compétences, ils sont réunis dans un contexte qui peut rappeler celui d’un stage de formation, mais qui peut également évoquer le Huis clos de Sartre dans lequel « l’enfer, c’est les autres ». La situation crée donc les conditions d’une apparente convivialité entre les candidats, dont chacun d’eux sait que l’autre est un concurrent à éliminer. On va donc laisser s’établir des relations de sympathie entre eux tout en demandant implicitement à chacun d’être impitoyable envers les autres, s’il veut obtenir le poste dont ils ont tous besoin pour gagner leur vie et retrouver une certaine dignité sociale. Le problème, c’est que pour retrouver cette dignité sociale, il va falloir faire le deuil de sa véritable dignité, celle qui fait de chacun de nous une personne et dont les fondements sont essentiellement éthiques.

La relation à l’autre est donc ici faussée et pervertie. En effet, les relations sociales se fondent essentiellement sur la confiance, c’est-à-dire sur la foi en soi et en l’autre. Or, ici, tous les repères deviennent flous et plus personne n’est en mesure de vraiment croire en qui que ce soit, pas même en lui-même. Chacun se trouve contraint de naviguer à vue entre la bonne et la mauvaise foi et se trouve mis dans des situations où il ne sait plus quel jeu il joue. On nage donc en plein cynisme et personne ne semble vraiment en avoir conscience.

Toutes les entreprises et les organisations ne fonctionnent pas, fort heureusement, selon de telles méthodes, mais il semblerait néanmoins que ce que ce documentaire dénonce ne soit pas non plus l’exception qui confirme la règle. Il apparaît donc nécessaire d’inviter les responsables d’entreprise à mener une réflexion éthique authentique, afin de comprendre ce qu’il peut y avoir d’absurde à laisser se perpétrer de telles pratiques qui sont à l’origine d’une souffrance au travail qui en plus de rendre les hommes malheureux n’est certainement pas un gage d’efficacité pour l’entreprise. Cette réflexion n’est pas pour l’entreprise un supplément d’âme qui n’aurait de fonction que celle d’un ornement dont le but serait de rendre acceptable l’intolérable. Elle n’est pas non plus une méthode de management n’ayant d’autre but que d’amadouer les personnels pour leur « faire avaler la pilule ». Une telle réflexion doit d’abord avoir pour finalité de rendre l’entreprise plus humaine et plus efficace – humaine et efficace et pas humaine pour être efficace – pour mettre l’économie au service de l’homme et non l’inverse. Certes, comme le souligne l’un des recruteurs le monde de l’entreprise n’est pas celui des « bisounours ». Est-ce une raison pour en faire un enfer ? Certainement pas !

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Si l’apparition de la notion d’individu dans le paysage intellectuel occidental et sa diffusion dans les mentalités fut un facteur indéniable d’émancipation au cours de l’époque moderne, les excès auxquels conduit aujourd’hui le développement de l’individualisme nous invite à penser son dépassement. Les sociétés et les entités qui les composent ne peuvent se réduire à des agrégats d’individus et les rapports entre les hommes ne se limitent pas à leur dimension contractuelle. Envisager ainsi les relations humaines pourrait conduire à une nouvelle forme de barbarie occultant la reconnaissance de l’altérité dans la construction de nos diverses identités. L’une des voies possibles pour échapper à ce risque de déshumanisation serait de revisiter la notion de personne en insistant sur sa dimension relationnelle et sa capacité à donner du sens à nos existences. Cette voie pourrait conduire dans les pratiques managériales à renouveler les modalités selon lesquelles se constituent les relations humaines dans le monde du travail. Une telle démarche contribuerait à expérimenter ou développer, non pas une éthique du management, mais un management véritablement éthique, c’est-à-dire une manière de travailler et de diriger les hommes respectueuse de leur singularité et prenant en considération leur vulnérabilité.

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