Cogitations2

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Faut-il mettre ses personnels en concurrence pour les faire progresser ? Cette manière de procéder prétend renforcer la motivation de ceux qui contribuent au développement d’une entreprise ou d’une organisation. En instaurant ce mode de fonctionnement, certains managers pensent qu’ils vont redynamiser leurs équipes, qu’ils vont insuffler une énergie nouvelle et faire naître chez ceux dont ils ont la responsabilité une volonté de réussite salutaire et efficace. Cependant, une telle méthode de management ne risque-t-elle pas de produire des effets pervers humainement inacceptables et, de plus, totalement contre-productifs en termes d’efficacité ?

Si l’on entend par concurrence, le fait de mettre en compétition les différents acteurs d’une entreprise, afin de faire en sorte que chacun soit animé du souci d’être meilleur que les autres, ne s’expose-t-on pas au danger de voir les équipes se diviser et de créer en leur sein un climat délétère de méfiance.

C’est la question du rapport à l’autre qui est ici posée. Il y a, en effet, au moins deux manières de percevoir l’autre. Soit je le considère comme celui qui peut me venir en aide, soit je le considère comme une menace. En d’autres termes, les autres peuvent être perçus comme ceux dont la puissance d’agir peut se joindre à la mienne et me rendre de ce fait plus puissant, mais ils peuvent à l’inverse être perçus comme ceux dont la puissance limite la mienne. Dans ce dernier cas de figure, l’autre est nécessairement perçu comme un ennemi, comme celui qu’il faut, sinon abattre, en tout cas affaiblir pour préserver sa propre puissance. Cela fait qu’au bout du compte, on risque fort de donner lieu à une culture de l’impuissance, le sujet passant plus de temps à s’efforcer de vaincre la puissance de l’autre et à tout faire pour l’affaiblir, au lieu de chercher à cultiver réellement ses aptitudes pour développer une puissance susceptible de se mettre au service de tous.

Le recours à la concurrence pour manager les personnels incite donc à percevoir l’autre comme une source de faiblesse et ne peut donc générer que des affects de tristesse, voire de haine. Selon Spinoza, la tristesse désigne l’affect qui exprime une diminution de ma puissance d’être et d’agir et la haine n’est rien d’autre qu’une tristesse accompagnée de l’idée de sa cause extérieure. Il semblerait donc que la tristesse soit au cœur même de la concurrence et qu’elle ne puisse faire régner qu’un climat mortifère dans les relations de travail.

Dans la mesure où, dans une situation de concurrence, il faut être le meilleur, il s’avère nécessaire non seulement de chercher à se dépasser, mais également de diminuer les capacités d’autrui. Une telle situation conduit à confondre puissance et pouvoir, à chercher à exercer sur l’autre un pouvoir pour limiter sa puissance. N’est-ce pas une marque d’impuissance que de sentir puissant uniquement en exerçant un pouvoir sur autrui pour réduire son champ d’action ?

Ne serait-il pas souhaitable de préférer l’émulation à la concurrence ? Les deux mots peuvent, il est vrai, être parfois utilisés l’un pour l’autre et certains dictionnaire en font même des synonymes. Il n’empêche que lorsque l’on parle d’une saine émulation à l’intérieur d’un groupe, on n’entend pas par là une compétition généralisée et sauvage entre tous ses membres, mais plutôt une situation dans laquelle ceux qui sont parvenus à développer au mieux leurs aptitudes contribuent à faire progresser les autres en les entraînant dans leur sillage.

Ainsi, l’enseignant qui s’efforce de faire régner ce climat dans sa classe s’efforcera de créer les conditions pour que les meilleurs de ses élèves contribuent à faire progresser ceux qui rencontrent plus de difficultés, à ce qu’ils leur viennent en aide pour que ces difficultés finissent par être résolues.

L’émulation, comprise en ce sens, permet donc d’établir un rapport à autrui plus positif et plus joyeux – au sens ou la joie est le contraire de la tristesse, c’est-à-dire l’affect correspondant à une augmentation de puissance -, car chacun en augmentant ses aptitudes et en les mettant en œuvre contribue à l’augmentation de la puissance d’agir de tous. En ce sens, l’émulation repose sur l’indispensable solidarité qui doit unir ceux qui poursuivent un même objectif et doivent se rendre utiles les uns aux autres.

Alors que la concurrence impose un impératif de performance en exerçant sur chacun une pression parfois insupportable, l’émulation tout en développant l’esprit de solidarité cultive le goût de l’excellence. Il ne s’agit pas d’être meilleur que l’autre et de le dépasser par tous les moyens, il s’agit plutôt de donner le meilleur de soi, de développer ses aptitudes pour les mettre au service d’autrui et de contribuer à la réalisation d’un projet commun.

À l’heure où est de plus en plus préconisé un management fondé sur la bienveillance et où sont valorisées les démarches collaboratives, il est souhaitable de créer les conditions d’une telle émulation et de renoncer au culte de la concurrence sans limite.

Éric Delassus

La statue d’Aristote à Stagire, en Grèce

L’égoïsme n’a pas bonne presse dans notre culture et cela se comprend, si l’on entend par là celui qui ne voit que ce qu’il juge être son intérêt personnel et qui jamais ne se soucie du bien de ses semblables. Aussi, nous avons tendance à lui préférer l’altruisme – c’est en tout cas ce que nous prétendons -, c’est-à-dire le souci de l’autre qui n’est jamais tant valorisé que lorsqu’il se manifeste sous la forme de l’oubli, voire du sacrifice, de soi. Mais peut-on véritablement se soucier d’autrui sans se soucier de soi. « Aime ton prochain comme toi-même » nous dit la Bible. Cela sous-entend qu’il n’y a pas d’amour de l’autre sans amour de soi. Qui ne s’aime pas, méprise en lui-même ce qu’il devrait apprécier en l’autre. Il y a là une insurmontable contradiction que l’on peut également remarquer dans l’attitude inverse, celle de celui qui n’aime que soi et déprécie en l’autre ce pour quoi il nourrit une haute estime en lui-même. Il y a dans l’abnégation, comme dans l’égoïsme exclusif une incohérence qui est souvent la marque d’une certaine misanthropie qui ne s’assume pas.

Mais s’il faut s’aimer soi-même, se soucier de soi, comment procéder pour le faire avec bonheur ? Il ne s’agit pas de toute évidence de rechercher son intérêt immédiat et de s’accaparer ce que l’on juge être des biens en en privant les autres. Celui qui agit ainsi ne peut vivre dans la joie véritable, car il vit toujours seul, même lorsqu’il est entouré. Souvent d’ailleurs, ce que recherche cet égoïste, ce sont les biens les plus ordinaires qui soient, des biens qui n’en sont d’ailleurs pas vraiment si on les recherche pour eux-mêmes. Ce sont les biens identifiés par de nombreux moralistes pour montrer en quoi leur poursuite a tendance à faire le malheur de ceux qui voient en eux la seule source du bonheur. Celui dont l’existence se limite à la recherche des biens matériels, des honneurs et des plaisirs sensibles cultive sans s’en rendre compte l’insatisfaction, car il ne perçoit pas que ces biens ne sont que des moyens créant les conditions de la vie heureuse, mais n’en constituent pas l’essence véritable. Aussi, celui qui agit ainsi, bien qu’égoïste, finalement, se connaît mal et n’est que l’artisan de son propre malheur. Il court après son bonheur comme celui qui voudrait rattraper son ombre, s’essouffle et se découvre vite fatigué de vivre. Ne pensant qu’à lui, oubliant les autres, il finit par ne plus se supporter.

Cet égoïsme-là est l’égoïsme vulgaire que dénonce Aristote dans son Éthique à Nicomaque. Il souligne qu’à juste titre de tels individus sont objet de réprobation, ce sont de tristes personnages incapables de promouvoir ce qu’il y a de meilleur en eux. En revanche, nous dit Aristote, il y a une autre forme d’égoïsme, et c’est peut-être là l’égoïsme véritable, celui qui consiste à développer le souci de soi indissociable du souci des autres. Cet égoïsme est celui de l’homme vertueux, de l’homme qui cherche le meilleur pour lui-même et qui a compris que ce qu’il y a de mieux ne se situe pas dans la seule jouissance des biens ordinaires, mais dans dans le développement de ce qu’il y a de plus élevé en chacun, c’est-à-dire de ce qui fait le propre de l’homme et qui s’enracine principalement dans la pensée et dans une manière d’agir qui en découle. Ainsi, celui qui cultive le courage, la générosité, le sens de la justice, celui-là est le véritable égoïste. Certes, comme l’écrit Aristote, nul ne serait tenté de qualifier cet homme d’égoïste. Pourtant, précise-t-il, « un tel homme peut sembler, plus que le précédent, être un égoïste : du moins s’attribue-t-il à lui-même les avantages qui sont les plus nobles et le plus véritablement des biens ; et il met ses complaisances dans la partie de lui-même qui a l’autorité suprême et à laquelle tout le reste obéit ».

Un tel égoïsme ne s’oppose pas à l’altruisme, il en est même la condition. Il consiste dans la culture de ce qu’il y a d’humain en l’homme. Car ce qui fait l’homme n’est pas totalement inné, mais résulte d’un effort de culture. Or, qu’est-ce que la culture, sinon l’acte de prendre soin, prendre soin de soi et des autres, prendre soin de soi pour les autres et prendre soin des autres pour soi. Pour bien comprendre le rapport entre la culture et le soin, il suffit de prendre l’exemple de l’agriculture. Qui cultive un champ ou son jardin, et le fait avec application, en prend grand soin. Cicéron l’a bien compris qui écrit dans ses Tusculanes :

Et, pour continuer ma comparaison, je dis qu’il en est d’une âme heureusement née, comme d’une bonne terre : qu’avec leur bonté naturelle, l’une et l’autre ont encore besoin de culture, si l’on veut qu’elles rapportent.

Être égoïste, au sens noble et vertueux de ce terme, consiste donc à prendre soin de l’humanité qui est en soi. Être humain ne signifie pas, en effet, appartenir à une espèce biologique, mais c’est tout d’abord savoir faire preuve d’humanité, ce à quoi nous ne sommes pas toujours spontanément disposés. S’efforcer par la connaissance, la réflexion, de cultiver la force d’âme qui peut nous permettre de modérer ou de réorienter les affects qui nous incitent à nous soumettre à l’égoïsme vulgaire, c’est probablement la meilleure voie à emprunter pour devenir un égoïste vertueux au sens où l’entend Aristote.

Cessons donc de demander à nos collaborateurs de faire preuve d’abnégation et de se donner tout entier aux autres ou à l’organisation pour laquelle ils travaillent. Incitons-les plutôt à l’égoïsme, à cultiver ce noble souci de soi qui contribue à nous rendre meilleurs.

Éric Delassus

Éric Delassus

Conférence donnée au Centre Hospitalier Théophile Roussel, le 13/09/2018

La tendance semble être aujourd’hui à la consignation par écrit de tous les détails de la vie des organisations et des individus qui y travaillent ou de ceux qui en sont les usagers. Ainsi, demande-t-on aux acteurs des organisations de rédiger des rapports d’activité dans lesquelles ils doivent rendre compte des résultats obtenus ou des problèmes rencontrés dans le cadre de leur travail. L’objectif d’une telle démarche est le plus souvent de disposer des données nécessaires pour évaluer les performances de la dite organisation ainsi que des individus qui la font fonctionner. Il en va de même pour ce qui concerne la constitution de dossiers concernant les usagers. Ces dossiers, aujourd’hui informatisés, doivent contenir toutes les informations relatives aux caractéristiques de la personne concernée et permettent aux différents praticiens de connaître assez rapidement le profil de celle-ci. C’est le cas dans le domaine de la santé du dossier médical partagé qui doit être complété par chacun des intervenants dans le suivi d’un patient.

Il apparaît donc qu’une grande partie du temps de travail est consacré à des tâches de ce type. Tâche qui ne sont certainement pas sans intérêt, mais qui parce qu’elles sont fortement chronophages, occupent un temps qui ne peut être consacré à l’exercice de la profession elle-même. Mais ces tâches d’écriture viennent surtout amputer le temps consacré à la parole, au dialogue entre les membres de l’organisation, ainsi qu’avec les usagers. Le temps que l’on passe à rédiger des rapports ou à constituer des dossiers est un temps que l’on ne passe pas à discuter avec ses patients ou avec ses collègues, un temps que l’on ne passe pas avec ceux avec ou pour qui l’on travaille. Or, ce temps réservé à la parole n’est-il pas fondamental ? N’est-il pas essentiel ? Et certainement l’est-ce encore plus dans le monde du soin ? Il est, en effet, indispensable, dans les conditions actuelles du travail de thérapeute ou de soignant, de pouvoir s’entretenir avec les différents praticiens qui interviennent autour d’un patient et de pouvoir dialoguer avec le patient lui-même. N’est-ce pas là, la manifestation la plus authentique de la vie même d’une organisation prenant en charge la santé des personnes ? Non seulement, cela donne sens au fonctionnement de cette organisation, mais plus encore, c’est cette parole qui fait émerger le sens du travail que l’on effectue, c’est elle qui constitue ce sens.

Autre problème que pose cette tendance à vouloir tout consigner par écrit, c’est certainement de modifier notre rapport au temps, d’introduire dans la vie au travail un autre type de temporalité qui évacue le temps de la réflexion, de la rumination et surtout de l’échange. Certes, ce que l’on écrit est destiné à être lu. Il y a donc une certaine forme de communication qui s’effectue. Mais, le plus souvent, cette communication reste de l’ordre de la transmission d’informations qui n’entraine pas nécessairement d’effet en retour. Ainsi, sans réel feed-back, la temporalité qui s’institue n’est plus une temporalité vivante, mais plutôt une temporalité linéaire et figée qui n’est plus réellement du temps vécu dans le dialogue et le partage, mais du temps stocké dans une mémoire plus morte que vive. Cela est peut-être aujourd’hui d’autant plus accentué que ce discours écrit ne se transmet pas de mains en mains, mais par l’intermédiaire de réseaux informatiques qui apparaissent comme totalement désincarnés.

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Le documentaire qui a été diffusé ce dimanche soir (22/04/2018) sur la chaîne parlementaire devrait inciter tous les responsables économiques à réfléchir sur l’image de l’entreprise qui est donnée par de telles pratiques de recrutement qui laisse fortement présager des méthodes de management qui doivent être mises en œuvre dans certaines organisations. En effet, il semblerait que, comme le fait d’ailleurs remarquer l’un des recruteurs à la fin du film, si ces techniques de recrutement utilisées peuvent paraître violentes, elles ne constituent finalement pour le salarié qu’une mise en bouche, une préparation à ce qui l’attend, puisque le monde de l’entreprise y est présenté comme impitoyable, comme celui du retour à l’état de nature tel que le décrit Hobbes, autrement dit un univers où régnerait un état de guerre de tous contre tous dans lequel l’homme ne serait qu’un loup pour l’homme.

Les méthodes de recrutement présentées dans ce documentaire ne peuvent apparaître, à qui est en mesure de faire preuve d’un minimum d’humanité et /ou tout simplement de bon-sens, comme particulièrement perverses et humiliantes, tant pour les postulants qui espèrent sortir du chômage et trouver un emploi que pour les recruteurs qui semblent n’avoir aucune conscience de la violence de leur comportement et de la désolation éthique dans laquelle ils se sont enfermés.

Autrement dit, dans cette affaire, il est plus pertinent d’imputer la cause de l’inhumanité de ce qui est à l’œuvre à un système qu’aux individus qui en sont le produit et qui fonctionnent d’une manière qui apparaît comme totalement irresponsable. On pourrait y voir ici une manifestation de cette banalité du mal dénoncée par Hannah Arendt et qui peut conduire des hommes ordinaires à en détruire d’autres sans même s’interroger sur la portée de leurs actes, comme si ce qu’il faisait était sinon normal ou juste, en tout cas inévitable.

L’une de raison de cette dérive réside dans une certaine tendance à faire du fait un droit et à considérer que ce qui est est nécessairement ce qui doit être et qu’au nom d’une prétendue efficacité – qui reste d’ailleurs à démontrer – il est permis de tout se permettre dans le traitement des êtres humains sans s’inquiéter des humiliations qu’on leur fait subir ou des traumatismes psychologiques qui leur sont imposés. Puisque le monde de l’entreprise est impitoyable, n’ayons pas de scrupules, n’essayons pas de le faire évoluer. Soumettons-nous au principe de ce que nous croyons être la seule réalité possible et ne nous posons pas trop de question.

En regardant ce documentaire, on est conduit à être spectateur d’une situation hallucinante dans laquelle il est demandé à chaque postulant de montrer qu’il possède les compétences d’un bon vendeur en vantant les qualités d’un autre postulant qui est aussi l’un de ses concurrents. Une épreuve qui rendrait fou plus d’un, puisqu’elle relève en un sens de l’injonction paradoxale. Si finalement, je réussis trop bien à mettre en évidence les qualités de l’autre, je risque fort de « me tirer  une balle dans le pied » et si j’échoue, il va de soi que je serai rapidement mis sur la touche. Bref, on comprend vite en regardant les scènes concernant cette épreuve que le but n’est pas tant de juger des compétences des postulants que de mesure leur degré de servilité. Le vocabulaire employé par les recruteurs à certains moments ne laisse d’ailleurs planer aucun doute, puisqu’il est question de formater le candidat quand il sera embauché et donc de juger s’il sera suffisamment malléable pour occuper le poste qui lui est proposé.

Ce qui est contestable dans ces méthodes, ce n’est pas de mettre les personnes en concurrence que la manière dont cette mise en concurrence s’effectue.

Les candidats ne sont pas reçus un par un afin d’examiner leurs compétences, ils sont réunis dans un contexte qui peut rappeler celui d’un stage de formation, mais qui peut également évoquer le Huis clos de Sartre dans lequel « l’enfer, c’est les autres ». La situation crée donc les conditions d’une apparente convivialité entre les candidats, dont chacun d’eux sait que l’autre est un concurrent à éliminer. On va donc laisser s’établir des relations de sympathie entre eux tout en demandant implicitement à chacun d’être impitoyable envers les autres, s’il veut obtenir le poste dont ils ont tous besoin pour gagner leur vie et retrouver une certaine dignité sociale. Le problème, c’est que pour retrouver cette dignité sociale, il va falloir faire le deuil de sa véritable dignité, celle qui fait de chacun de nous une personne et dont les fondements sont essentiellement éthiques.

La relation à l’autre est donc ici faussée et pervertie. En effet, les relations sociales se fondent essentiellement sur la confiance, c’est-à-dire sur la foi en soi et en l’autre. Or, ici, tous les repères deviennent flous et plus personne n’est en mesure de vraiment croire en qui que ce soit, pas même en lui-même. Chacun se trouve contraint de naviguer à vue entre la bonne et la mauvaise foi et se trouve mis dans des situations où il ne sait plus quel jeu il joue. On nage donc en plein cynisme et personne ne semble vraiment en avoir conscience.

Toutes les entreprises et les organisations ne fonctionnent pas, fort heureusement, selon de telles méthodes, mais il semblerait néanmoins que ce que ce documentaire dénonce ne soit pas non plus l’exception qui confirme la règle. Il apparaît donc nécessaire d’inviter les responsables d’entreprise à mener une réflexion éthique authentique, afin de comprendre ce qu’il peut y avoir d’absurde à laisser se perpétrer de telles pratiques qui sont à l’origine d’une souffrance au travail qui en plus de rendre les hommes malheureux n’est certainement pas un gage d’efficacité pour l’entreprise. Cette réflexion n’est pas pour l’entreprise un supplément d’âme qui n’aurait de fonction que celle d’un ornement dont le but serait de rendre acceptable l’intolérable. Elle n’est pas non plus une méthode de management n’ayant d’autre but que d’amadouer les personnels pour leur « faire avaler la pilule ». Une telle réflexion doit d’abord avoir pour finalité de rendre l’entreprise plus humaine et plus efficace – humaine et efficace et pas humaine pour être efficace – pour mettre l’économie au service de l’homme et non l’inverse. Certes, comme le souligne l’un des recruteurs le monde de l’entreprise n’est pas celui des « bisounours ». Est-ce une raison pour en faire un enfer ? Certainement pas !

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Le monde du travail donne lieu à la rencontre de deux forces apparemment similaires, mais qui peuvent fréquemment devenir antagonistes. Je veux parler du pouvoir et de la puissance.

Le pouvoir (en latin potestas) désigne cette capacité dont certains bénéficie de pouvoir faire accomplir à d’autres des actions qu’ils n’ont pas eux-mêmes décider d’entreprendre. En ce sens le manager dispose d’un pouvoir, il oriente, organise et supervise le travail de ceux qui sont sous sa responsabilité.

Par le terme de puissance (potentia) on entend plutôt la capacité d’action d’un individu. Ainsi, parle-t-on, de la puissance de travail d’une personne, de la puissance créatrice de l’artiste ou de la puissance intellectuel d’un chercheur.

La puissance se différencie du pouvoir en ce qu’elle ne s’exerce pas sur d’autres personnes, mais sur le monde et principalement sur les choses, pour les comprendre ou les transformer. La puissance, comprise de cette manière, est essentiellement puissance d’agir et s’avère d’autant plus intense qu’elle émane du désir. C’est parce qu’il est animé d’un formidable désir de créer que l’artiste est généralement en mesure de réaliser une œuvre, c’est parce qu’il est mû par un intense désir de connaître que le scientifique pourra parvenir à effectuer de grandes découvertes. Cette puissance peut aussi être celle de l’entrepreneur qui crée sa société, de l’artisan qui s’investit dans son ouvrage.

Le pouvoir est d’une tout autre nature, parce qu’il s’exerce sur des hommes. Il n’est pas en soi condamnable, d’autant que son exercice s’avère le plus souvent nécessaire, si ce n’est qu’il contient en lui, une sorte de poison qui risque d’affecter autant celui qui en dispose que ceux sur qui il s’exerce. Ce poison, c’est le goût du pouvoir pour lui-même, c’est-à-dire le désir de dominer (libido dominandi). Or, ce goût du pouvoir est un symptôme et une source d’impuissance.

Il est un symptôme, c’est-à-dire un signe d’impuissance. Le meilleur conseil à donner à ceux en qui ce goût commence à naître est de s’en méfier, car il ne va pas les renforcer, il va les affaiblir. C’est pourquoi, il est aussi une source d’impuissance. Le goût du pouvoir se nourrit de lui-même, il isole et trop souvent conduit celui qui le ressent à sa perte.

Le pouvoir est nécessaire dans n’importe quelle organisation pour fédérer les énergies et répartir les tâches. Il permet ainsi à chacun d’exercer sa puissance d’agir sans venir empiéter sur celle des autres et il contribue ainsi en augmentant celle des personnes prises individuellement à augmenter également celle du groupe, celle de l’organisation tout entière. En conséquence, celui qui exerce le pouvoir sans en avoir le goût est animé par un désir qui exprime sa puissance d’agir. Ce désir n’est autre que celui de faire en sorte que la puissance d’agir de ceux sur qui il exerce ce pouvoir augmente et que s’accroisse également la puissance de l’organisation elle-même.

En revanche, celui qui n’exerce le pouvoir que par désir d’imposer sa volonté aux autres est animé d’une force qui peut vite devenir destructrice, car son désir n’est autre que de réduire la puissance d’agir de ceux sur qui il exerce son autorité. Ainsi, leur refuse-t-il toute possibilité de prendre des initiatives ou de faire preuve d’autonomie. En ce sens, il est un symptôme d’impuissance, car il signifie que celui qui le ressent a le sentiment de n’avoir d’autre moyen de se sentir puissant que de réduire la puissance des autres. Il ne se sent pas puissant en faisant appel à ses propres ressources, mais en faisant tout ce qu’il peut pour limiter celle des autres. Le goût du pouvoir est aussi une source d’impuissance, car celui qui rentre dans une telle spirale ne cherche en lui-même la voie à emprunter pour augmenter sa puissance d’agir, il n’est préoccupé que par les moyens à mettre en œuvre pour maintenir les autres dans une situation de faiblesse et de fragilité. Ainsi, par exemple, peuvent s’installer des situation de harcèlement au travail. Jamais on n’encourage l’autre, jamais on ne le félicite et s’il commet une erreur plutôt que de l’aider à en tirer des leçons, on le stigmatise, on l’essentialise dans son erreur, comme si celle-ci s’était inscrite en sa nature profonde comme une tâche indélébile.

Il n’y a donc pas de pire ennemi à la puissance que le goût du pouvoir. La puissance à l’état pur ne peut finalement s’exprimer pleinement qu’en contribuant à l’augmentation de celle des autres. Le manager qui exerce sa fonction, c’est-à-dire le pouvoir qui lui vient de son statut dans l’organisation, en étant animé par le souci d’augmenter sa puissance d’agir, n’aura de cesse de faire en sorte que celle de ses subordonnés augmente également. De même, le médecin ou le soignant, qui voient leur puissance augmenter lorsque l’état de santé de leur patient s’améliore, contribuent par là même à une augmentation de puissance de ce dernier, tout comme l’enseignant se sent d’autant puissant qu’il contribue à faire s’accroître la puissance de connaître et de comprendre de ses élèves. Toutes ces personnes ne parviendraient certainement pas au même résultat, si elles étaient uniquement animées par le goût du pouvoir.

Le pouvoir relève donc pour cette raison de ce que les Grecs de l’antiquité désignaient par le terme de pharmakon, il est à la fois le remède et le poison. Avec cette différence que ce qui fait qu’il est remède ou poison n’est pas ici une affaire de quantité, mais relève de la manière dont il est administré, qui elle-même dépend de la nature du désir de celui qui l’exerce.

Lorsque le pouvoir est au service de la puissance, il y trouve sa propre limite et s’exerce à bon escient. En revanche, lorsqu’il ne trouve sa seule raison d’être qu’en lui-même, le ver est dans le fruit. L’organisation risque fort de rentrer alors dans une spirale qui la conduira vers l’enfer de l’impuissance.

Vu sous cet angle, un bon manager ne peut être animé par le goût du pouvoir, au risque de rapidement devenir un manager impuissant.

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Conférence donnée le 23 novembre 2017 au Centre Hospitalier Jacques Coeur de Bourges dans le cadre d’une Journée Qualité sur le thème : La culture qualité-sécurité liée aux soins au sein des établissements de santé.

Accéder au texte de la conférence sur Academia.edu

Éric Delassus

Conférence donnée le 30 juin 2017 lors d’une rencontre organisée par l’association OPPELIA (http://www.oppelia.fr).

« À l’homme rien de plus utile qu’un autre homme », cette formule de Spinoza est certainement celle qui s’accorde le mieux avec le titre du propos que je vais tenir aujourd’hui devant vous. En effet, coopérer signifie au sens littéral « œuvre ensemble », produire ensemble quelque chose. Il y a donc dans l’idée de coopération l’idée d’entraide et de dépendance mutuelle, l’idée d’une utilité réciproque. Le sens du terme coopération me semble d’ailleurs plus riche que celui de collaboration. Collaborer signifie travailler ensemble, partager un labeur dont le sens n’est déterminé que par le résultat de l’action que l’on accomplit, en revanche coopérer, c’est œuvrer ensemble, en d’autres termes produire ensemble une œuvre. Il me semble que pour préciser le sens de cette distinction, il est possible de faire référence à la distinction à laquelle procède Hannah Arendt entre le travail et l’œuvre. Le travail désigne l’activité par laquelle nous produisons les biens nécessaires à notre survie aussi bien en tant qu’individu, qu’en tant qu’espèce. En revanche, l’œuvre désigne la production d’un environnement proprement humain. Or, me semble-t-il, ce que nous produisons lorsque nous coopérons, ce n’est pas simplement un bien ou un service qui va rentrer d’une manière ou d’une autre dans le réseau des échanges, ce que nous produisons par la coopération, c’est également un certain type de lien proprement humain qui s’établit dans cette utilité réciproque à laquelle j’ai fait référence au début de mon propos.

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Comment rendre compatible la temporalité managériale, celle des soignants et celle des patients ? Comment intégrer dans chacune d’elle la temporalité de l’autre ? Peut-être en prenant conscience qu’elles sont le signe de notre profonde vulnérabilité ?

Temporality and alterity: time and work in a hospital setting

How to make managerial temporality compatible with the temporality of caregivers and patients? How to integrate in each of them the temporality of the other? Perhaps realizing that they are a sign of our deep vulnerability?

Plan de l’article

Si le temps est, c’est qu’il tend à n’être plus

Temps et temporalité

Le choc des temporalités

Conclusion

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Émergence de nouvelles pratiques managériales et vulnérabilité

http://www.managementinternational.ca/catalog/emergence-de-nouvelles-pratiques-manageriales-et-vulnerabilite.html

RÉSUMÉ: La notion de vulnérabilité issue des éthiques du care, pourrait-elle trouver sa place dans une refondation de la pensée managériale ? Les nouvelles formes d’organisation du travail, qui valorisent plus les relations entre les personnes que les performances individuelles, pourraient intégrer cette notion pour faire émerger un management humaniste favorisant la confiance et la sollicitude. Une culture de la responsabilité remettant en cause une vision gestionnaire des relations humaines et prenant en compte de la singularité de chacun verrait alors le jour. L’autorité du manager, plus compréhensive envers autrui et soucieuse de le faire progresser,
y trouverait une nouvelle légitimité.

Mots clés : Vulnérabilité, care, personne, travail collaboratif, nouvelles pratiques managériales

Emergence of New Managerial Practices and Vulnerability

ABSTRACT: Could the notion of vulnerability, which comes from care ethics, find its place in the refounding of managerial thinking? From new forms of work organisation that value relationships between persons rather than individual performance through the integration of this notion, there might emerge a humanist management promoting confidence and solicitude. A responsible approach challenging a managemental vision of human relationships and considering each person’s singularity would result. The authority of the manager would thus find a new legitimacy through him or her showing more understanding and concern, enabling staff to progress.

Keywords: Vulnerability, care, person, teamwork, new managerial practices

Nacimiento de nuevas prácticas de liderazgo y vulnerabilidad

RESUMEN: La noción de vulnerabilidad surge de las éticas de los principios corporativos, ¿Podría encontrar su estabilidad en una reconstrucción de los fundamentos del liderazgo? Las nuevas formas de organización laboral valorizan más las relaciones entre los individuos que sus logros personales; esta noción emergente podría integrar un liderazgo humanista que estimula la confianza y la colaboración. Una cultura de responsabilidad que reevalúa su visión funcional sobre las relaciones humanas y que considera la singularidad de cada individuo, emergerá entonces algún día. Los dirigentes que se enfocan en un liderazgo más comprensivo de los demás y que se interesan en su evolución y su progreso encontrarán en ella una legitimidad.

Palabras clave: Vulnerabilidad, atención, persona, trabajo en equipo, nuevas prácticas liderales

Télécharges l’intégralité de l’article sur le site de la revue Management internationale : http://www.managementinternational.ca/catalog/emergence-de-nouvelles-pratiques-manageriales-et-vulnerabilite.html

En cette période où s’affrontent les différentes forces sociales et politiques de notre pays au sujet de la loi travail, il m’a semblé important, pour participer au débat sans pour autant entrer directement dans la polémique, de proposer une réflexion sur le sens même du travail humain.

Lire l’article sur iPhilo

Lire l’article sur The Dissident

Conférence donnée à Metz le 11 mai 2016 dans le cadre du Quatrième congrès « Philosophie du Management » organisé par la Société de Philosophie des Sciences de Gestion (SPSG) dont le thème était « Management et Philosophie de l’Antiquité ».

Introduction

Définir le management relève d’une gageure. Ce terme dont l’étymologie reste incertaine présente une telle polysémie que l’on ne sait dans quelle catégorie d’activité le ranger. Situé aux frontières de la science, de la technique et de l’art, il relève autant de connaissances qui se veulent positives – celles que l’on nomme aujourd’hui les sciences de gestion – que de l’éthique dans la mesure où une grande partie de son exercice concerne les rapports humains à l’intérieur d’organisations, dont la plupart appartiennent au monde du travail. Ce terme qui peut tout aussi bien évoquer le dressage et la conduite des animaux – leur prise en main – et qui renvoie à la ménagerie, peut aussi, par conséquent, évoquer l’administration domestique – celle du ménage – c’est-à-dire la bonne conduite des affaires de ceux qui nous sont proches, avec qui l’on vit quotidiennement et qu’il nous faut ménager, c’est-à-dire diriger, mais dont il faut aussi prendre soin. On se trouve donc, avec le management au confluent de la gestion des choses et de l’administration des hommes. Le danger serait de confondre les deux, de croire que l’on peut diriger et accompagner les hommes au travail de la même manière que l’on administre les moyens matériels que l’on met en œuvre et les biens que l’on produit ou que l’on échange. Il y aurait là réduction de l’humain au quantitatif, tendance à considérer les personnes comme des éléments interchangeables et identiques les uns aux autres, c’est-à-dire oubli de la dimension nécessairement éthique du management. Manager consiste nécessairement à avoir affaire à des personnes singulières, autrement dit des hommes ou des femmes qui conjuguent à la fois un certain nombre de caractères communs à l’humanité tout entière, mais également des particularités, au travers desquelles, le plus souvent, s’actualisent la plupart des qualités qui présentent un fort degré d’universalité et qui constituent notre humanité. Néanmoins le singulier n’est pas le particulier, qui ne concerne finalement qu’un cas illustrant ce qui est général ou universel. Le singulier est précisément ce qui ne rentre pas dans les cadres de l’universel. Il désigne ce qui chez un individu n’est pas totalement régi par la règle du genre auquel il appartient et ce qui fait qu’il est cet individu et pas un autre. Ainsi, que l’on définisse la personne humaine par la conscience, la raison ou la liberté, nous savons bien, d’une part que lorsque ces qualités ou facultés ne se manifestent pas ou peu, l’humanité n’a pas totalement disparu et d’autre part que celles-ci se manifestent toujours sous une forme propre à chacun de nous. C’est précisément cette synthèse de l’universel et du particulier qui fait la singularité de chacune des personnes avec lesquelles nous entretenons des relations dans la société. Cet aspect de la réalité humaine ne peut donc échapper au manager qui doit diriger, orienter, encadrer des personnes, qui vont avoir chacune leur sensibilité, leur manière propre d’appréhender le réel et d’affronter les problèmes selon une logique que ne perçoit pas toujours celui qui n’en est pas l’auteur.

La dimension éthique du management

Il serait donc tentant, pour ne pas avoir à affronter les difficultés que présente cette singularité, d’envisager le management en termes de règles générales à appliquer, de procédures uniformisées et de procès à mettre en œuvre sans tenir compte des particularités de chacun. Le management s’inscrirait alors dans une démarche de rationalisation consistant à appréhender les actions et les relations humaines selon un modèle d’ordre essentiellement mécanique dont le but serait de planifier le travail et son organisation en vue d’en augmenter l’efficacité. Cette manière de procéder présente, en premier lieu une difficulté éthique, dans la mesure où elle peut apparaître comme peu respectueuses des personnes qui semblent alors être réduites à leur seule dimension de moyens sans que soit prise en considération leur originalité et ce que celles-ci peuvent apporter au développement de l’organisation dans laquelle elles interviennent. En second lieu, on peut également douter de la valeur d’une telle manière de faire en termes d’efficacité dans la mesure où il semble assez évident que le travailleur, qui ne se sent pas reconnu, risque fort de ne pas s’investir pleinement dans les tâches ou les missions qui lui sont confiées. Il ne s’agit pas, bien évidemment, de réduire le souci éthique à une méthode de management, ce qui serait à la fois cynique et contradictoire, puisqu’il s’agirait de mettre l’éthique au service d’autre chose qu’elle-même. Il s’agit plutôt de réfléchir sur les conséquences d’un management éthique et de montrer que le plus souvent le souci éthique apporte, par surcroît, un gain d’efficacité ; ce qui, au bout du compte n’est pas très étonnant, dans la mesure où les hommes sont d’autant plus disposés à s’investir dans une activité qu’ils s’y sentent estimés et respectés. Il ne s’agit pas cependant de caricaturer les formes actuelles du management, en les réduisant à une certaine forme de caporalisme, pour leur opposer un modèle plus subtil qui prendrait en compte toutes les particularités individuelles et se voudraient plus respectueux de la personne humaine envisagée dans sa complexité. Il est indéniable que beaucoup de managers, aujourd’hui, manifestent ce souci de prendre en considération la personne dans toutes ses dimensions.

En revanche, ce que nous souhaiterions proposer ici, c’est une réflexion à partir d’un concept qui pourrait être fortement opératoire pour penser cette pratique et pour contribuer à son développement : le concept de phronesis, tel qu’il est développé par Aristote dans sa philosophie éthique, principalement dans Éthique à Nicomaque[1]. Ce concept correspond à cette sagesse pratique qui, sans relever de la science du général, relève cependant d’une vertu intellectuelle permettant de percevoir la dimension singulière des situations et de saisir le moment opportun – le kairos – pour mettre en place les dispositions nécessaires et effectuer les actions indispensables dans la réalisation des fins que l’on poursuit.

Le terme de management présente cette particularité d’apparaître aux francophones que nous sommes comme un anglicisme, alors qu’en réalité, il tire son origine de la langue française. Parti du français vers l’anglais, il nous est revenu pour désigner ce que certains nomment la gestion des ressources humaines et qu’il serait peut-être plus judicieux d’appeler l’art de diriger et d’accompagner les hommes au travail. Ce terme présente une telle polysémie qu’il peut aussi bien évoquer le dressage des animaux – la ménagerie – que l’administration domestique – la gestion du ménage. D’un côté, il évoque l’exercice d’une autorité qui n’est pas nécessairement bienveillante et qui laisse peu de place à l’initiative et à la liberté, de l’autre, il évoque une forme d’administration – la gestion – qui apparaît comme relevant plus de la prise en considération de données quantitatives que du souci de la qualité de vie des êtres humains dans une organisation à l’intérieur de laquelle ils ont à accomplir des tâches qu’ils n’ont pas toujours le désir d’effectuer.

Envisagé sous cet angle, le management peut être interprété comme une entreprise de manipulation des consciences et des désirs humains dans le but de faire travailler des hommes qui n’en ont pas toujours le désir. Il peut procéder d’une autorité contraignante ou de processus plus insidieux donnant à ceux sur qui il s’exerce l’illusion qu’ils exécutent de bon gré ce qu’en réalité, il préférerait ne pas avoir à faire. Cette description peut paraître caricaturale, néanmoins, même si elle ne correspond pas toujours à la réalité, elle renvoie à une représentation du management présente dans l’esprit d’un grand nombre de nos contemporains.

Or, « manager » peut prendre une toute autre signification. Si ce terme évoque la ménagerie et la gestion du ménage, il se trouve aussi en rapport avec le verbe « ménager » qui peut également signifier « prendre soin de ».

La gestion semble plus concerner l’administration des choses que le gouvernement des hommes, c’est pourquoi le management semble relever d’une pratique d’une toute autre nature. Aussi, est-il possible de développer une nouvelle conception du management envisagé comme l’art de faire entrer en relation des personnes pour les faire travailler ensemble (Mintzberg, 2005) avec la conscience qu’il n’est pas nécessaire pour être efficace de se forger une âme d’acier dans un monde où ne règne qu’une impitoyable concurrence. Bien au contraire, il apparaît que manager devrait plutôt signifier aujourd’hui se percevoir comme un homme vulnérable accompagnant et dirigeant d’autres hommes vulnérables, c’est-à-dire qui dépendent les uns des autres pour se rendre utiles socialement.

C’est précisément sur cette notion de dépendance qu’il importe d’insister aujourd’hui pour proposer une nouvelle approche du management et des pratiques managériales s’inspirant principalement des apports des éthiques du care et plaçant au cœur même des relations de travail la notion de vulnérabilité.

En effet, les relations humaines dans le monde du travail, si elles ne sont pas vécues sur le seul mode de la sujétion du subordonné à son supérieur, sont le plus souvent réduites à une relation contractuelle entre l’employeur et l’employé considérés chacun comme des individus totalement autonomes. Une autre grille de lecture est cependant possible. Il s’agit de remettre en question la notion d’autonomie qui n’est peut-être finalement qu’une fiction pour lui substituer celle de vulnérabilité et d’interpréter et de concevoir de nouvelles manières d’être à travers ce prisme. La question désormais centrale est la suivante : comment penser les relations entre les personnes à l’intérieur des organisations, et principalement dans les entreprises et le monde du travail, en les considérant non plus comme l’ensemble des rapports qu’entretiennent entre eux des individus autonomes, mais comme la rencontre d’hommes vulnérables, c’est-à-dire dépendants les uns des autres ?

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Les relations humaines dans le monde du travail sont peut-être encore trop souvent perçues et établies dans le cadre de rapports réduits à n’être que la conséquence d’un accord contractuel entre des individus considérés comme fondamentalement et foncièrement autonomes. Or, une autre grille de lecture semble possible qui engagerait de nouvelles pratiques et qui permettrait de remettre en question ce principe d’autonomie qui n’est peut-être finalement qu’une fiction. Cette remise en question s’inspire des apports de l’éthique du care qui conçoit l’homme comme un être essentiellement vulnérable.

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Les relations humaines dans le monde du travail sont peut-être encore trop souvent perçues et établies dans le cadre de rapport réduit à n’être que la conséquence d’un accord contractuel entre des individus considérés comme fondamentalement et foncièrement autonomes. Or, une autre grille de lecture semble possible qui engagerait de nouvelles pratiques et qui permettrait de remettre en question ce principe d’autonomie qui n’est peut-être finalement qu’une fiction. Cette remise en question s’inspire des apports de l’éthique du care qui conçoit l’homme comme un être essentiellement vulnérable.

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Si l’apparition de la notion d’individu dans le paysage intellectuel occidental et sa diffusion dans les mentalités fut un facteur indéniable d’émancipation au cours de l’époque moderne, les excès auxquels conduit aujourd’hui le développement de l’individualisme nous invite à penser son dépassement. Les sociétés et les entités qui les composent ne peuvent se réduire à des agrégats d’individus et les rapports entre les hommes ne se limitent pas à leur dimension contractuelle. Envisager ainsi les relations humaines pourrait conduire à une nouvelle forme de barbarie occultant la reconnaissance de l’altérité dans la construction de nos diverses identités. L’une des voies possibles pour échapper à ce risque de déshumanisation serait de revisiter la notion de personne en insistant sur sa dimension relationnelle et sa capacité à donner du sens à nos existences. Cette voie pourrait conduire dans les pratiques managériales à renouveler les modalités selon lesquelles se constituent les relations humaines dans le monde du travail. Une telle démarche contribuerait à expérimenter ou développer, non pas une éthique du management, mais un management véritablement éthique, c’est-à-dire une manière de travailler et de diriger les hommes respectueuse de leur singularité et prenant en considération leur vulnérabilité.

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L’objet de cet article est de réfléchir sur le sens de la distinction entre individu et personne et de mettre en évidence la nécessité de repenser la personne dans un cadre laïc afin de contribuer à une évolution de la représentation de soi-même et d’autrui, pour permettre une conception plus humaine des rapports sociaux prenant en considération la singularité et l’altérité de chacun.

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Les hommes sont toujours en quête de sens. Quoiqu’ils fassent, quoiqu’ils subissent, il faut que cela ait un sens, il faut que cela signifie quelque chose. Il nous faut donc nous interroger sur ce qui pousse les hommes à toujours vouloir donner un sens à ce qu’ils font et sur ce que nous pourrions appeler les vertus du sens. En effet, une activité, même pénible, procure au sujet qui l’accomplit une certaine satisfaction s’il parvient à lui donner un sens. Aussi, est-il important pour un manager de s’interroger sur le travail et sur la nécessité de lui donner un sens pour qu’il ne soit pas vécu sur la mode de la souffrance et de la contrainte.

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