Manager en confiance
Merci au réseau ICARE de Michelin à Clermont-Ferrand de m’avoir invité mardi pour parler avec François Silva de la responsabilisation et de la confiance.
Dans son livre Un monde vulnérable, la philosophe américaine Joan Tronto, qui appartient au courant des éthiques du care, prend l’exemple du cadre d’entreprise qui arrive un matin au bureau et découvre que le ménage n’a pas été fait pendant la nuit. Pourquoi prend-elle cet exemple ? Si elle s’y réfère, c’est pour mettre en évidence notre vulnérabilité. Par vulnérabilité, il ne faut pas entendre ici faiblesse ou fragilité, mais tout d’abord et surtout dépendance. Cette anecdote révèle notre vulnérabilité foncière, nous pouvons nous imaginer que nous sommes des personnes autonomes et que nous n’avons besoin de personne pour nous épanouir dans notre vie personnelle ou professionnelle, mais cela n’est qu’une vue de l’esprit. En réalité, c’est faux. Nous voulons croire que ne sont vulnérables que les personnes en situation de faiblesse, les enfants, les vieillards, les malades et les personnes en situation de précarité, mais ce n’est qu’une illusion que nous cultivons pour nous faire croire que nous sommes forts et puissants. En fait, nous nous mentons à nous-mêmes. Il y a dans ce déni de notre vulnérabilité foncière une incommensurable mauvaise foi. Nous croyons que la puissance est synonyme d’invulnérabilité, alors qu’en réalité, elle consiste dans une vulnérabilité assumée. Il nous faut donc accepter d’être tous vulnérables et ce jusque dans le monde de l’entreprise. Il nous faut changer de paradigmes et cesser de nous représenter l’entreprise comme une jungle dans laquelle des individualités totalement atomisées seraient en permanence en concurrence. Surtout, il nous faut cesser de penser que c’est là que ce situe le moteur de l’entreprise. En effet, une organisation dans laquelle tout le monde est en concurrence est une structure à l’intérieur de laquelle règne principalement la méfiance, car l’autre y est toujours perçu comme une limite à l’expression de ma puissance d’être et d’agir. Il est donc nécessairement perçu comme un ennemi potentiel. C’est pourquoi l’émulation est préférable à la concurrence. L’émulation consiste à faire en sorte que ceux qui réussissent attirent dans leur sillage ceux qui rencontrent des difficultés, elle est basée sur l’entraide et le désir de permettre à l’autre d’augmenter ses capacités et de développer ses aptitudes. À l’inverse, la concurrence devient vite perverse et incite à affaiblir l’autre, au lieu d’essayer de devenir meilleur en s’efforçant de développer ses compétences avec l’aide des autres, on est vite tenté de réduire la puissance d’agir de l’autre pour le supplanter. En résumé, là où règne la concurrence, je suis tenté de supplanter l’autre en diminuant sa puissance d’agir, alors que là où règne l’émulation, je suis conduit à faire en sorte qu’en augmentant ma puissance d’agir, je contribue à augmenter celle des autres, ce qui contribue également à augmenter la mienne. En ce sens, l’interdépendance n’est pas signe de faiblesse, mais de puissance, d’une puissance réciproque et partagée. La puissance (potentia) doit ici se distinguer du pouvoir (potestas). Il ne s’agit pas d’exercer un ascendant sur une personne en vue de la soumettre. La puissance désigne ici la capacité d’agir, d’entreprendre, d’innover, de produire autour de soi des effets positifs qui profitent à tous.
C’est là que se situe toute la différence entre l’autorité et l’autoritarisme, entre la personne qui fait autorité et la personne autoritaire. Être autoritaire, c’est avoir le goût du pouvoir et aimer jouir de l’ascendant que l’on exerce sur autrui, c’est donc systématiquement chercher à l’affaiblir. En revanche, faire autorité, c’est inspirer confiance, car l’autre sait que tout ce que fait celui qui exerce cette autorité, il le fait en vue du bien de tous. En conséquence, dans une organisation, un management autoritaire est un management finalement contre-productif puisqu’il restreint la capacité des acteurs à développer leurs aptitudes au service de l’organisation. En revanche, le manager qui fait autorité inspire la confiance, car ceux qu’il accompagne ont le sentiment qu’il met cette autorité au service du bien commun.
En résumé, là où règne la concurrence et l’autoritarisme règne la méfiance, là où s’exerce l’autorité et l’émulation règne la confiance. La confiance, c’est-à-dire la foi en l’autre et aussi en soi-même. En effet, la confiance est avant tout une affaire de foi, de croyance en l’autre. L’autre, je ne peux pas le connaître – et l’on pourrait certainement en dire autant de soi-même. Je ne peux savoir, comme je sais que 2+2=4 ou que l’eau bout à 100°, ce qui se passe « dans la tête » d’autrui, ce qu’il pense ou ce qu’il ressent. Je ne peux, et c’est tant mieux d’ailleurs, faire intrusion dans l’intériorité et la conscience d’autrui. Par conséquent, je suis dans l’obligation de supposer ce qu’il pense ou ressent, en me fiant à des signes extérieurs, son attitude, ses propos ou ses actes, mais il y a toujours un doute. C’est d’ailleurs là le propre de la foi, elle est toujours liée au doute. Croire, ce n’est pas savoir, car la foi consiste à admettre comme vrai, ce qui n’est ni évident, ni démontrable. Ainsi, l’existence de Dieu ne pouvant être démontrée, croire ou ne pas croire en Dieu, c’est supposer comme vrai que Dieu existe ou qu’il n’existe pas. En ce sens, l’athée est aussi un croyant. Ce n’est pas qu’il ne croit pas, il croit que Dieu n’existe pas. C’est pourquoi, un philosophe comme Pascal pense la foi sur le registre du pari, croire en Dieu, c’est faire un pari sur Dieu. On pourrait dire la même chose au sujet d’autrui. Faire confiance en l’autre, c’est parier sur lui, croire en soi, ce n’est pas « être sûr de soi », mais parier sur soi. Ce qui est une manière de traiter positivement le doute qui est indissociable de la croyance. En fait, en ce domaine, deux possibilités s’offrent relativement au doute. Soit on se laisse totalement submergé par le doute, ce qui conduit à faire régner la méfiance dans toutes nos relations, soit on assume ce doute, on l’accepte en lui donnant sa juste place et ainsi, sans pour autant faire une confiance aveugle, on prend le risque de croire en l’autre et le plus souvent ce risque est suivi d’effets, car la confiance engendre la confiance. C’est d’ailleurs là le sens de l’expression « faire confiance ». Dans cette expression, c’est le mot « faire » qui est central. Il ne s’agit pas simplement de donner ou d’accorder sa confiance, mais de la faire, c’est-à-dire de la construire par le type de relation que je mets en place avec autrui. « Faire confiance », cela signifie que la confiance résulte d’une démarche active et constructive au cours de laquelle s’instaure également la véritable autorité qu’il ne faut pas confondre avec l’autoritarisme. L’autoritarisme s’appuie sur la méfiance et la crainte, il consiste dans l’exercice d’un pouvoir sur l’autre dans la but de le rabaisser et de limiter sa liberté et sa puissance d’agir. La véritable autorité consiste au contraire à donner à celui sur qui on l’exerce la possibilité de s’accomplir et de se réaliser. La véritable autorité autorise, c’est-à-dire qu’elle s’exerce par une action qui constitue l’autre comme auteur de ses actes. Elle signifie donc qu’on lui fait confiance et que l’on croit en sa capacité de réussir ou, en tout cas, de donner le meilleur de lui-même pour s’efforcer et tenter de réussir. C’est de cette manière que celui en qui l’on croit finit aussi par croire en lui et parvient à développer ses aptitudes. Il y a un très beau texte du philosophe Alain qui expose très clairement cette idée dans le domaine pédagogique, mais celle-ci est tout-à-fait transposable dans celui du management :
« Je puis vouloir une éclipse, ou simplement un beau soleil qui sèche le grain, au lieu de cette tempête grondeuse et pleureuse ; je puis, à force de vouloir, espérer et croire enfin que les choses iront comme je veux; mais elles vont leur train. D’où je vois bien que ma prière est d’un nigaud. Mais quand il s’agit de mes frères les hommes, ou de mes sœurs les femmes, tout change. Ce que je crois finit souvent par être vrai. Si je me crois haï, je serai haï ; pour l’amour, de même. Si je crois que l’enfant que j’instruis est incapable d’apprendre, cette croyance écrite dans mes regards et dans mes discours le rendra stupide ; au contraire, ma confiance et mon attente est comme un soleil qui mûrira les fleurs et les fruits du petit bonhomme. Je prête, dites-vous, à la femme que j’aime, des vertus qu’elle n’a point ; mais si elle sait que je crois en elle, elle les aura. Plus ou moins ; mais il faut essayer; il faut croire. Le peuple, méprisé, est bientôt méprisable; estimez-le, il s’élèvera. La défiance a fait plus d’un voleur; une demi-confiance est comme une injure ; mais si je savais la donner toute, qui donc me tromperait ? Il faut donner d’abord. ».
Dans le monde des choses, il est préférable de ne pas prendre ses désirs pour des réalités, mais dans celui des hommes, il en va tout autrement, car le désir peut-être producteur de réalité et surtout d’humanité, car sans la confiance, il n’y a ni autorité ni humanité, il n’y a que ce qu’Hannah Arendt appelle la désolation. Dans une entreprise, un management qui ne se ferait pas en confiance risque fort de créer un climat proprement désolant pour tout le monde. La désolation selon Arendt se distingue de la solitude. Dans la solitude, la personne peut se ressourcer et réfléchir, la solitude est propice à la méditation et permet d’entrer en connexion avec soi-même. Dans la solitude, la personne se dédouble et se distancie d’elle-même. En revanche, dans la désolation, l’individu est isolé au point d’être coupé de lui-même, il n’est plus en mesure de se remettre en question et de s’interroger sur le bien-fondé de ce qu’il fait. Ne pouvant plus dialoguer avec autrui, il n’est plus en mesure de dialoguer avec lui-même. Il est totalement déresponsabilisé, il n’est plus en mesure de répondre de ses actes. C’est cet état de désolation dans lequel se sont trouvés les individus vivant dans les régimes totalitaires. Dans ces régimes, chacun s’y méfie de chacun et même de soi et c’est ainsi que s’établit ce que Arendt nomme la banalité du mal qui résulte de l’absence de pensée. Il nous faut prendre garde à ce que cette banalité ne vienne pas s’immiscer dans le monde des entreprises et des organisations par un management qui ne s’appuierait que sur la méfiance. En revanche, la confiance responsabilise. Le « faire confiance » dont nous parlions précédemment, est un acte, un « faire » et il consiste principalement dans l’acte de rendre responsable, il est un acte de responsabilisation. Responsabilisation réciproque du manager et du managé. Chacun est responsable de la confiance qu’il accorde et de celle que l’autre lui accorde. Cette confiance n’est pas purement formelle et contractuelle, elle passe aussi par le rapport charnel que j’entretiens avec l’autre. C’est pourquoi, il est important que manager et managé se rencontrent, se côtoient et se voient. Comme l’a très pertinemment remarqué Emmanuel Levinas, c’est par la rencontre du visage de l’autre que l’exigence éthique se fait sentir. Le visage d’autrui m’oblige à être responsable de lui. Levinas va jusqu’à écrire que le visage de l’autre exprime le commandement « tu ne tueras point ». On peut certainement dire la même chose à propos du mensonge. En effet, si je ne peux percer le secret de l’intériorité d’autrui, il y a néanmoins une chose par laquelle peuvent se révéler, se manifester nos sentiments et nos pensées, c’est notre corps et plus particulièrement notre visage. C’est de la que vient la difficulté de mentir. S’il est aisé de dissimuler et de travestir la vérité par les mots, il est plus difficile de la faire par le visage. Il faut être un excellent comédien pour dissimuler à l’autre qu’on lui ment. Difficile, en effet, de mentir en regardant celui à qui l’on ment dans les yeux.
Manager par la confiance, c’est donc instaurer un climat dans lequel s’exerce une autorité qui libère, une autorité qui reconnaît sa propre vulnérabilité ainsi que celle d’autrui, qui rend chacun responsable de lui-même et de l’autre et qui permet à chacun, quelle que soit sa place dans l’organisation, de regarder l’autre dans les yeux sans crainte et sans honte.
Éric Delassus